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国有企业党组织工作机构设置和人员配备应遵循哪些原则？

（1）精干、高效、协调的原则。精干，就是机构要精，人员的素质要高，既会做党的工作，又熟悉企业的生产经营。高效，就是要有较高的工作效率，机构运转灵活，人员紧张有序。协调，就是部门与部门之间，岗位与岗位之间，设置要合理，职责要分清，既要避免重叠交叉，也要避免相互扯皮。

（2）有利于加强企业党的建设的原则。在建立社会主义市场经济体制的新形势下，企业党组织建设只能加强，不能削弱。在考虑党组织工作机构设置和人员配备时，要有利于加强党的建设与思想政治工作，有利于党组织开展工作。

机构设置和人员配置方案意义是什么

关于机构设置及人员配置的建议方案公司各部门、门店：为规范公司内部管理机制，科学核定各部门、门店岗位设置、人员编制， 有效挖掘员工潜能， 精简机构、 节约成本、提高工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构，公司拟重新进行机构设置和人员配置，对现有工作岗位及人员进行全面优化。现将有关事宜通知如下：一、加强工作领导与协调，做好分工（一）成立岗位及人员优化工作领导小组。组长：总经理顾问：总经理顾问成员：副总经理及班子成员成员：各部门、门店负责人领导小组设办公室，负责日常工作，由 兼任工作小组办公室主任。（二）做好职责分工：1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。2、总经理、副总经理负责监督各部门、门店岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对方案进行审核、裁定；3、小组办公室负责汇总整理，最终形成岗位优化、人

员优化方案，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门、门店优化方案的审核、汇总、存档工作，并有权根据公司战略及公司总体目标、部门、门店工作职责等要素提出修改意见和建议；4、各部门、门店负责人作为岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门、 门店的岗位优化及人员优化方案；5、综合办负责与各部门、门店对接，督办各部门、门店岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。二、机构设置方案及编制根据公司实施的门店承包经营战略和未来发展方向，公司总部管理机构设置“综合办公室、财务中心、运营中心、配送中心和食品食材加工中心” 。其中“食品食材加工中心”为实行单独经济核算的营业主体。

唐山 定岗定员定编表

部 门 岗位名称 人 数 合计 部门职责与职能 备注

综合办公室 8 负责行政管理、总部后勤、人力资源等工作

财务 负责公司财务会计、税务筹划、证照管理、

资金管理、贷款融资等

财务中心 10

信息 负责系统维护、硬件管理、数据收集、分析

对比等

运营 负责门店运营管理监督等

运营中心 发展 5 18 负责租金、招商、设备房屋巡检维修等

企划 负责营销策划、宣传推广、活动组织实施等

电商 负责电子商务营销、线上管理等

采购 负责商品的基地开发、 渠道维护、价格对比、

13

商品市调、自有品牌发展等

负责配送中心的招商招租、管理运营，自采

配送中心 6商品的配送运输，库房场地、运输车辆、设

备管理等

加工中心 负责大众主食、熟食、糕点等产品的生产加 根据业

18 务增减

工，实行独立核算

合 计 60

确定部门负责人，由部门负责根据工作需要设定岗位，在部门职责与职能框架下制订岗位职责，选用本部门的岗位工作人员；选用部门岗位工作人员不得超出规定编制人数。三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤：1、定岗：部门、门店负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门、门店工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况， 按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

电商 负责电子商务营销、线上管理等

采购 负责商品的基地开发、 渠道维护、价格对比、

13

商品市调、自有品牌发展等

负责配送中心的招商招租、管理运营，自采

配送中心 6商品的配送运输，库房场地、运输车辆、设

备管理等

加工中心 负责大众主食、熟食、糕点等产品的生产加 根据业

18 务增减

工，实行独立核算

合 计 60

确定部门负责人，由部门负责根据工作需要设定岗位，在部门职责与职能框架下制订岗位职责，选用本部门的岗位工作人员；选用部门岗位工作人员不得超出规定编制人数。三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤：1、定岗：部门、门店负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门、门店工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况， 按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

电商 负责电子商务营销、线上管理等

采购 负责商品的基地开发、 渠道维护、价格对比、

13

商品市调、自有品牌发展等

负责配送中心的招商招租、管理运营，自采

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加工中心 负责大众主食、熟食、糕点等产品的生产加 根据业

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工，实行独立核算

合 计 60

确定部门负责人，由部门负责根据工作需要设定岗位，在部门职责与职能框架下制订岗位职责，选用本部门的岗位工作人员；选用部门岗位工作人员不得超出规定编制人数。三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤：1、定岗：部门、门店负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门、门店工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况， 按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

电商 负责电子商务营销、线上管理等

采购 负责商品的基地开发、 渠道维护、价格对比、

13

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工，实行独立核算

合 计 60

确定部门负责人，由部门负责根据工作需要设定岗位，在部门职责与职能框架下制订岗位职责，选用本部门的岗位工作人员；选用部门岗位工作人员不得超出规定编制人数。三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤：1、定岗：部门、门店负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门、门店工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况， 按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

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关于机构设置与人员配置地建议方案

关于机构设置及人员配置的建议方案

公司各部门、门店：

为规范公司内部管理机制，科学核定各部门、门店岗位

设置、人员编制， 有效挖掘员工潜能， 精简机构、 节约成本、提高工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构，公司拟

重新进行机构设置和人员配置，对现有工作岗位及人员进行全面优化。现将有关事宜通知如下：一、加强工作领导与协调，做好分工

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（一）成立岗位及人员优化工作领导小组。

组长：总经理

顾问：总经理顾问

成员：副总经理及班子成员

成员：各部门、门店负责人

领导小组设办公室，负责日常工作，由 兼任工作小组办公室主任。

（二）做好职责分工：

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1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作

的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。

2、总经理、副总经理负责监督各部门、门店岗位优化

及人员优化工作的执行情况，并对方案进行审核、裁定；

3、小组办公室负责汇总整理，最终形成岗位优化、人

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企业中应如何设置组织机构

1、部门职能设计按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。

各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。

企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

国企 结构是怎么样的?部长 科长 那个大？？具体上面下面有什么人？？

部长一级有部长、副部长、部长助理，下面科室一级有主任、副主任、主任助理，也就是所谓的科长。

国企的机构是很庞大和复杂的，单单从大的机构角度而言，大型国企下属子公司、分公司、办事处就可能有五六十个。

从本身机构而言，生产部门根据生产任务不同就可能划分为十几个，职能部门有财务部、人力资源部、总经办、监察部、审计部、保卫部、纪委、党群工作部、法律事务处等等。

国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。

山西国企“六定”改革系列—定机构：如何优化国企的组织机构建设

中天华溥祖雪梅山西国企“六定”改革系列——定机构如何优化国企的组织机构建设

作者中天华溥高级项目经理 祖雪梅

一、关于“定机构”政策梳理

1．省属企业要求实行“小总部”“大部制”管理，规范省属企业总部机构的名称、严控集团机构数量和人员。要实施标准化扁平化管理，推行企业管理标准化，实行建标对标达标，推进企业瘦身健体，减少管理层级，全面提升企业整体素质，到2020年底，省属集团总部机构数量减少约35%，内设机构数量减少约50%。

2.市、区属企业要求推行“扁平化、小机关、大基层”管理，建立共享服务中心，对行政、财务、人力、采购等工作实施集中管理。结合企业功能类别、资产规模、人员总量、管理幅度、管理层级、发展 历史 ，综合确定企业内设机构数量配置上限，严控内设机构数量。机构编制数量应向直接产生经济效益的机构倾斜，企业内设机构不再使用“处”“科”等行政性名称，一般称谓为“办”“室”“部”“中心”，到2020年底，市属、区属企业内设机构数量降低35%，其中，内设机构大于10个的，内设机构压缩50%以上，最多不超过8个，内设机构小于10个的，内设机构压缩30%左右，最多不超过5个。

3.山西某省属企业集团下发至基层单位的改革要求要精简高效设置机构，结合集团战略规划、业务结构、管控模式，合理设置机关内设机构，减少部门重叠和职能交叉，实施“小机关、大部制”管理，推行扁平化管理。按照现代企业治理要求，淡化行政色彩。取消二级内设机构，机构编制向安全生产、成本管控方面倾斜等。

从上述各级政策梳理来看，山西省属、市属、区属企业以及企业集团所属基层单位对“定机构”政策在思想上上下贯通、行动上步调一致、认识上高度统一，全面推动着机构改革工作的高效落实。

二、“机构”如何“定”？

“定机构”实际上就是优化企业的组织机构，使组织机构具有精简高效、灵活反应的能力。众所周知，组织机构是企业为了实现组织战略目标而采用的一种分工协作体系，也是一个企业组织在职、责、权方面的动态结构，是企业制度的骨架，其设置是否合理，直接影响企业的效率和效益。

谈到国企的组织机构，很多人大部分印象是“机构臃肿、职责交叉、权责脱节、效率低下”等问题。本次山西省“六定”改革的首要任务是从“定机构”开始，从政策要求当中，我们可以看出本次定机构的基调是要“瘦身健体”，那么企业如何精简高效设置机构，具体有哪些方面的思考和操作方式呢？

1．“定机构”的前提基础

在过往的管理咨询实践当中，机构的精简与优化首先应围绕集团与分子公司的发展战略、产业布局，从管理层次、管理幅度、职能设置等方面进行全面的组织诊断工作。充分理清问题、确定总部以及分子公司之间的管理权责定位，结合政策要求，系统的开展组织机构优化工作，才能达到理想的预期。

在机构优化过程中，应考虑好组织的整体与局部、长期与短期、内部与外部之间的关系，确保机构设置的系统性、整体性与协同性，实现各业务板块之间协调发展，促进集团整体价值最大化。集团总部要加强宏观管控，自上而下做好组织架构的规划设计、统筹推进，确保各业务板块机构设置规范。

同时还需要注意的是要以组织机构的稳定性过度或稳定性存在为前提。稳定目前的经营生产管理活动，设置的组织机构具有一定时期的稳定性，能够将旧的机构平稳过渡到新的机构，人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位，不适应的原有岗位人员能平稳的分流等等。

2．“定机构”常见的几种操作方法

①通过优化总部功能定位，精简组织机构企业集团可以根据总部功能定位、管控方式的转变，对组织机构进行相应优化调整。例如，企业如果将战略管理职能作为集团总部的首要功能定位。那么，企业的管控模式就会以战略管控为主来推进业务分类管控，在统一战略方向的前提下，企业应加大对基层授权力度，并根据不同业务类型的特点，针对性地进行差异化管控，同时，更加注重对基层和业务一线的支持与服务，围绕业务发展需要，整合优化总部机构设置。

在央企改革典型案例实践中，中国联通就是通过优化总部功能定位来精简总部机构和职能。通过案例分析，了解到中国联通在总部机构优化时，首先基于“三个一切”(一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场)理念，调整总部的功能定位。集团总部负责战略管控、集约运营和支撑响应，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系。

其次，是做好业务区隔与分类管控，将基础业务和创新业务进行区隔。例如，对基础业务(4G业务、固网宽带等)进行压缩管理层级，严控管理部门和人员编制数量。在完善责权利对等机制的基础上积极授权，推进末梢综合化，将资源下沉到综合网格，赋予“划小承包”改革后的小CEO用人权、考核分配权和资源配置权，并加强对一线的服务支撑，使管理部门与业务一线利益一致。对创新业务(智慧沃家、物联网、金融支付等)深入推进市场化，通过设立子公司、业务单元等不同形式开展创新业务，实行去行政化运作、市场化结算，并匹配相应的激励约束和评估退出机制，不断搞活机制，激发活力。

在集团功能定位和管控方式转变之后，中国联通强化资源共享和能力复用，按照基层综合化、上层集约化的思路调整总部机构。市场线方面，强化大市场统筹体系，由市场部统筹协调市场前端相关管理部门，形成面向客户的服务合力；支撑线方面，在运维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率；职能线方面，设置综合部、人资部、财务部、审计部、法律部、党群部、纪检、工会等部门。此外，将管理部门与从事销售或生产操作职能为主、能够量化考核与清晰核算的生产单位(例如电子渠道中心、财务共享中心等)进行分离。

②通过建立共享服务中心，精简组织机构共享服务是在经济全球化背景下产生的新型组织形式和管理模式，适用于比较大型的集团公司或跨国公司。一般情况下，集团化、国际化的企业规模大、业务广，集团总部、分子公司相互之间相对独立，易于形成信息孤岛，同时存在综合资源利用效率底下以及集团管控力度较弱等问题。而共享服务就是将集团范围内分散在各分子公司、业务单元相同的、重复的职能集中起来，成立专门的运作部门，高质量、高效率、低成本地向各分子公司、业务单元或部门提供统一、专业、标准化服务的运作模式。以达到规模经济、协同增效和成本节约，如今已从最初的财务领域逐步推广到人力资源、采购、IT、客户服务、法务和研发等业务领域。

例如，中国规模最大的通信设备公司中兴通讯就是在财务领域上率先建立企业财务共享服务中心的企业。通过建立财务共享，取消集团下属成员单位的财务部，将成员单位的日常报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，同时分子公司的相应财务岗位也被取消。在财务共享中心的组织设计上，中兴通讯展现了集中的设计理念就是把四散在各个地方的财务人力资源聚集在一起，统一调度；打破原来财务组织框架中一个成员单位一个财务组织的局限，建立了一个集成的财务基础服务型团队，减去了业务流程中的组织机构及人员数量。

再比如，已经发展成为全球化的海尔集团公司，建立了全球共享服务管理模式，在组织设置上，打破了原有的事业部制组织结构，推行以内部“市场链”为纽带的业务流程再造，对组织结构进行战略调整，把原来隶属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金推进部，实行全集团范围内统一管理；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后的流程相当于把原来各事业部一些类似的企业活动变成共享的服务中心。例如，物流推进本部成立后，将原来分散在各个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。集团所有的产品零配件及包装原材料采购都由一个采购部门负责，通过统一的采购平台实施高度集中的全球化统一采购，实现了机构的瘦身、成本的节约和采购资源高度共享。

③将职能相近或工作相关性较高的任务合并，精简组织机构其方式是减少组织运营成本达到机构精简最直接的方式，但必须要全面梳理业务和管理条线的工作流程，将职能相近以及工作相关性较高的任务进行合并，从而精简组织机构。例如，中石油在机构优化过程中，通过梳理、整合分散在不同部门的相同和相近职能、职责，减少部门职责交叉，加强工作协同，提升了组织运行效率。具体措施合并质量与标准管理部、安全环保与节能部，设立质量安全环保部，形成集中统一、配套管控的质量、计量、安全、环保、节能管理体系；将标准化职能纳入 科技 管理部，推动 科技 成果有效转化；撤销装备制造分公司，其承担的装备管理职能纳入物资采购管理部；优化监督资源，建立完善联合监督机制，理顺分散的发展战略研究和软科学研究职能等等。

④通过“一个机构、多个牌子”的机构设置模式，精简组织机构例如将审计、法务、纪检监察合署办公。其合署办公不仅是目前国有企业常见做法，也是整合了企业的监督力量。事前防范、事中控制、事后追责是内部审计、法务与纪检监察工作职责的共通原则，只是在侧重点上各有不同，单独行使职能并不能收到理想的监督效果，如果将其有效融合，聚焦发力，可以更有利于加强企业监督控制，促进管理手段和管理效用的提升，同时精简组织机构。

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