子公司建设规避风险（子公司建设规避风险措施）

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作者：荣浩皛
发表时间：2022-12-08 02:56:45
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工欲善其事，必先利其器，这一说法在解决子公司建设规避风险的问题上也同样受用，本文就以一些内容为例，简单的给大家介绍一下。因为最近一些人，经常会问一些子公司建设规避风险这样的问题。因此，我抽时间专门说一下，应该了解哪些知识，以及从哪方面入手。

总公司控股子公司的风险

总公司控股子公司的风险，现如今随着社会的竞争压力与日俱增，企业如果要在激烈的市场竞争中站稳，企业管理者就必须加强各方面的管理，尤其是开设了子公司的大型企业，下面具体来看看总公司控股子公司的风险。

1)对子公司管理涉及的主要风险:

①子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当,可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。

②子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项,可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。

③关联方之间违反母公司关联交易规定,可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。

④企业会计核算办法的制定和执行不正确,合并财务报表信息不准确,可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。

(2)母公司对子公司的管理与风险控制。母公司对子公司的管理应当遵守坚持产权管理的原则,以投资安全性、增盈性、增值性为目标,体现资产联结的管理方式;遵守坚持参与决策的原则,以参与子公司法人治理机构(股东会、董事会、监事会)管理为主渠道,体现母子公司的管理模式;遵守有效监管原则,以母公司各职能部门监控的重要形式,体现集团集体式管理方法。

母公司对子公司的管理范围及权限主要为以下几个方面:

①股权管理。所谓股权管理是指母公司作为控股股东,根据公司章程规定通过子公司治理机构的运作,参与重大决策和选择管理人员的'管理行为。

②协调管理。协调管理主要是对各子公司间实行优势互补、资源互补、生产经营互补等协调管理行为。

③发展管理。发展管理是对各子公司企业发展、长远战略的制定、重大技术改造、产品开发和投资方向等管理行为。

④财务统计管理。

⑤平时监管针对上述存在的主要风险,母公司在建立与实施对子公司的内部控制中,至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制。

对子公司的组织及人员控制:

● 母公司应当依法制定或参与建立子公司的治理架构,确定子公司章程的主要条款,选任代表母公司利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。

● 母公司应当建立健全委派董事制度。委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息,委派董事应当及时上报母公司董事会。

● 母公司可以根据公司章程规定,向子公司董事会提名子公司经理人选。子公司经理未能履行其职责并对企业利益造成重大损害的,母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。

● 母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。委派的总会计师应当实行定期轮岗制度。

● 母公司可以根据需要设置专门部门(或岗位),具体负责对子公司的股权管理工作。

一、全资子公司有哪些优点

采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点

1、管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。这种完全控制的方式同时还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会

尤其是在公司以技术作为其竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。另外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制。与许可和特许经营方式有所不同，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。

2、如果公司想协调旗下所有子公司的活动，全资子公司将是一种非常好的进入模式。公司可以从全球战略的角度出发，把每个国别市场视作相互联系的全球市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具有吸引力。

二、全资子公司有哪些缺点

全资子公司也有两个重要的缺陷

1、这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而，对于中小企业来说，要获得足够的资金往往非常困难。一般来说，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。然而，一国在海外定居的公民可能会发现，他们所具备的独特知识和能力是他们的重要优势(在海外设立的国际子公司非常需要这方面的才能)。

2、由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。风险来源之一是目标市场不确定性或者说不稳定性。这类风险严重时可能会使公司的物质财产和个人安危都受到威胁。全资子公司的所有者可能还得承担消费者拒绝购买公司产品所带来的全部风险。当然，只要在进入目标市场之前充分了解目标市场上的消费者，母公司就能降低这种风险。

母公司和子公司税务筹划

母公司为其子公司（以下简称子公司）提供各种服务而发生的费用，应按照独立企业之间公平交易原则确定服务的价格，作为企业正常的劳务费用进行税务处理。母子公司未按照独立企业之间的业务往来收取价款的，税务机关有权予以调整。

母公司向其子公司提供各项服务，双方应签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准及金额等。凡按上述合同或协议规定所发生的服务费，母公司应作为营业收入申报纳税，子公司作为成本费用在税前扣除。

母公司向其多个子公司提供同类项服务，其收取的服务费可以采取分项签订合同或协议收取；也可以采取服务分摊协议的方式，即由母公司与各子公司签订服务费分摊合同或协议，以母公司为其子公司提供服务所发生的实际费用并附加一定比例利润作为向子公司收取的总服务费

在各服务受益子公司（包括盈利企业、亏损企业和享受减免税企业）之间按《企业所得税法》第四十一条第二款规定“企业与其关联方共同开发、受让无形资产，或者共同提供、接受劳务发生的成本，在计算应纳税所得额时应当按照独立交易原则进行分摊”合理分摊。

1.管理费之外的母子公司避税方式

现在使用管理费方式避税有很大的税收风险，但母子公司间仍有其他规避税款的方式。比如，母公司亏损比较多，子公司盈利比较多，为了降低集团公司税负，有三种可行的避税方式

母公司可以向子公司委派财务人员，子公司向母公司缴纳财务咨询费；母公司也可以将专利让子公司使用，子公司向母公司缴纳专利使用费；母子公司间在业务合同履行中，如果子公司出现违约，子公司向母公司缴纳违约金。

2.母子公司人员派遣的降税方案

母公司向子公司派遣人员，如果由子公司直接给派遣人员发工资，子公司不能税前扣除，通过工资扣除也有风险。母子公之间可以签订人员服务费协议，母公司收取服务费作为收入并开具发票，缴纳相关税金，派遣人员的工资作为母公司的工资薪金支出在税前扣除，子公司支付服务时取得发票作为正常的服务费列支并在税前扣除。

怎么控制公司内部风险

导语风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。可以让企业通过成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。

一、企业内部控制

企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制表现在两个方面

(1)企业层面控制

企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。

一、组织架构控制

组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

(一)组织架构设计与运行中的主要风险

1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施

(1)董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。

(2)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(3)避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

(4)按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。

组织架构中的不相容职务通常包括可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。

(5)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

(三)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

1.全面梳理治理结构和内部机构

企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

2.对子公司的监控

企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

3.及时全面评估组织架构

企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。

企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。

二、发展战略控制

发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

(一)发展战略制定与实施中的主要风险

1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。

(2)企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

(3)企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作，履行相应职责。

(4)董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。

企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。

(三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

1.企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。

2.企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。

3.企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。

三、人力资源控制

(一)人力资源管理中的主要风险

1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露。

3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

(二)人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据人力资源总体规划，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。

(2)企业应当根据人力资源能力框架要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

(3)企业应当依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议，明确保密义务。

(4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察。

(5)企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的.知识、技能持续更新。

(三)人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。

(2)企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。

(3)企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。

(4)企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。

(5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。

(6)企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社会责任控制

社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

(一)履行社会责任中的主要风险

1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

(二)安全生产环节的关键控制点及控制措施

建立制度;设置机构;重视投入;预防为主;妥善处理

(三)产品质量环节的关键控制点及控制措施

遵循要求;规范流程;严格检验;售后服务

(四)环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施

建立制度;重视投入;加快改造;注重监控;定期检查

(五)促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施

依法保护;薪酬管理;社会保险;组织建设;公益事业

五、企业文化控制主要风险;文化培育环节;文化评估环节

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

(一)企业文化建设中的主要风险

1.缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

3.缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4.忽视文化差异和冲突，可能导致并购重组失败。

(二)企业文化培育环节的关键控制点及控制措施

注重特色;确立目标和内容，形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设。

(三)企业文化评估环节的关键控制点及控制措施

1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。

2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心;

3.重视评估结果。

1.风险承担

风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。

2.风险规避

风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。

3.风险转移

风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。

4.风险转换

风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。

5.风险对冲

风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。

6.风险补偿

风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。