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怎么控制公司内部风险

导语风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。可以让企业通过成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。

一、企业内部控制

企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制表现在两个方面

(1)企业层面控制

企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。

一、组织架构控制

组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

(一)组织架构设计与运行中的主要风险

1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施

(1)董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。

(2)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(3)避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

(4)按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。

组织架构中的不相容职务通常包括可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。

(5)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

(三)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

1.全面梳理治理结构和内部机构

企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

2.对子公司的监控

企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

3.及时全面评估组织架构

企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。

企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。

二、发展战略控制

发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

(一)发展战略制定与实施中的主要风险

1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。

(2)企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

(3)企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作，履行相应职责。

(4)董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。

企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。

(三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施

1.企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。

2.企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。

3.企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。

三、人力资源控制

(一)人力资源管理中的主要风险

1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露。

3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

(二)人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当根据人力资源总体规划，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。

(2)企业应当根据人力资源能力框架要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

(3)企业应当依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议，明确保密义务。

(4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察。

(5)企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的.知识、技能持续更新。

(三)人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施

(1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。

(2)企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。

(3)企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。

(4)企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。

(5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。

(6)企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社会责任控制

社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

(一)履行社会责任中的主要风险

1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

(二)安全生产环节的关键控制点及控制措施

建立制度;设置机构;重视投入;预防为主;妥善处理

(三)产品质量环节的关键控制点及控制措施

遵循要求;规范流程;严格检验;售后服务

(四)环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施

建立制度;重视投入;加快改造;注重监控;定期检查

(五)促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施

依法保护;薪酬管理;社会保险;组织建设;公益事业

五、企业文化控制主要风险;文化培育环节;文化评估环节

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

(一)企业文化建设中的主要风险

1.缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

3.缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4.忽视文化差异和冲突，可能导致并购重组失败。

(二)企业文化培育环节的关键控制点及控制措施

注重特色;确立目标和内容，形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设。

(三)企业文化评估环节的关键控制点及控制措施

1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。

2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心;

3.重视评估结果。

1.风险承担

风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。

2.风险规避

风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。

3.风险转移

风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。

4.风险转换

风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。

5.风险对冲

风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。

6.风险补偿

风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。

公司的法律风险管理是什么？要怎样规避？

企业法律风险是指企业经营中不懂法律规则、疏于法律审查、逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉给企业带来的潜在或已发生的重大经济损失。如债务拖欠，合同诈骗，盲目担保，公司治理结构软化监督乏力，投资不作法律可行性论证，项目运作缺少法定决策程序，企业决策人治化，轻易挪用资金，难以识别保险单、票据、信用证诈骗，国际货物运输中的诈骗风险，国际投资与国际合作中引发的反垄断反倾销诉讼，重复引进技术，项目开发不作商标专利检索，项目合作及房地产业务中不审查土地合法性，不正当竞争给企业带来的身败名裂等等。

如何规避企业经营法律风险:

一、提高管理者法律意识、切断法律风险发生根源。

所谓企业法律风险，就是指企业经营中不懂法律规则、疏于法律审查、逃避法律监管所造成的经济纠纷和涉诉给企业带来的潜在或已发生的重大经济损失。对于企业而言，企业的任何一种行为都可能存在不同程度的法律风险，法律风险无处不在就像市场机遇无处不在一样。“改制、并购、重组、对外投资、契约合同、产销行为……”，特别是随着市场经济的不断深入，企业所面临的环境也日趋复杂多变，企业管理者的法律意识如果还只是停留在这种事后救火的法律救济方式上来维护合法权益，已经远远跟不上时代发展的要求。

企业管理者可以不精通法律知识，但不可以没有法律意识。笔者认为，企业经营中的法律风险完全是可以事前预防的。即便是一些“不该发生的事故”还是频繁发生了，究其原因还是我们的企业管理者法律意识不够强，防范法律风险的意识还不够深，在法律风险防范上的投入还不够多(包括精力和金钱的投入)。据统计，美国企业平均支出的防范法律风险的费用占企业收入的1%，但是中国呢?大多数企业法律风险管理投入严重不足，法律风险防御能力很弱，因法律风险而遭受损失的风险就更高。

经验告诉我们，企业经营存在法律风险并不可怕，可怕的是我们不去注意它，防范它，任其发展。因此，注重提高企业管理者的法律意识，进一步熟悉与企业经营相关的法律知识并对企业进行法律风险的安全检查，把隐藏在企业内部的法律风险及时发掘出来，事先采取防范或预防机制规避企业经营中的法律风险，切断法律风险发生的根源。

二、防患于未然，定期进行法律风险评估。

企业要“长治久安”，需要具有完善的内部管理体制和风险防范规避机制，预先知道风险的所在并进而设法避免法律风险的发生。随着我国法治经济的不断发展和法律的不断完善，我们的企业管理者也应进一步转变观念，法律意识要有一个大的提升，即从“救火”意识到“防火”意识;从法律救济意识到法律防范意识;从依法维权意识到依法治企意识。总之，要使我们的法律意识完成一个从被动意识到主动意识的提升。

企业应当防微杜渐，未雨绸缪，在内部确定一个运转有效的风险规避机制，投入一定的精力、人力、财力，事先建立法律“防火墙”，将企业经营过程中涉及的主体资格风险、财务隐蔽风险、人力资源风险、产权结构构成风险、诉讼仲裁风险、产权交易及投资风险、法律法规的动态风险、汇率变动风险、合同管理风险、商业信誉风险知识产权风险、地域及客户关系风险等法律风险挡在企业发展之外，从依法治企上寻找可持续发展的道路。

企业的管理者们应每年定期为自己的企业进行法律风险评估。所谓法律风险评估，是指通过法律及相关行业专家对目标企业进行法律风险事项调查，并出具《法律风险评估报告》的意向预防性法律防范可行性建议。通过审查企业的组织结构、股权结构、治理结构、公司章程、公司各项许可证照、内部管理制度、业务流程、财务管理制度和流程、对外重大合同签署的决策和流程、劳动合同管理、固定资产管理、知识产权等项目分别进行调查和评估，发现其中可能存在的潜在法律风险和潜在的诉讼。通过《法律风险评估报告》，及时把企业可能存在的法律风险披露出来，以引起企业管理者的足够注意，并进而在法律顾问团队的帮助下，及时采取适当措施，最终未雨绸缪，防范于未然。

三、建立健全法律风险预警、防范规避机制，切实提升法律风险防御能力。 企业“走出去”，法律须先行。“驾驶技术再高，也有被追尾的可能” 再大再强的企业也要防范法律风险。企业的各种行为都会存在法律风险，任何类型的法律风险都会造成商机的丧失;被广泛宣传的法律风险事项会对企业的商誉带来极大的损害。当这种损害发生时，会存在另一种风险，公司业务可能陷入恶性循环。商誉的损害会使商业伙伴丧失信心，继而引起收入下降，投资者丧失信心，最后导致股票价值下跌。

美国波音公司，该公司总部有500名高管人员，其中法律顾问有232个，占了约46%，而去年有关部门所作的“中国100强企业法律风险调查”表明，大部分中国企业对“走出去”的法律风险未有清楚认识，中国企业法律风险防范的费用支出仅是发达国家企业的1/50。

预警机制应当建立在分析的基础之上，法律风险防范机制强调前瞻性，强调防患于未然，重视法律风险防御能力的提高，以切实减轻企业的损失。通过风险分析评估，风险控制管理、风险监控更新等方法，来发现、识别经营生产和管理活动中的潜在法律风险。

四、准确把握风险源，最大限度规避法律风险。

调查表明，西方发达国家的大型企业，都普遍积极地采取规范的法律风险防范措施，其中准确把握风险源不失为一个亮点。对于我们运输企业而言，企业存在一天，风险就伴随一天。在经济效益和社会效益的权衡间，风险与危机共存，其中以下几点法律风险源尤为值得关注。

合同管理中的法律风险：指在合同谈判、订立、履行、变更和转让、终止及违约责任的确定过程中，合同当事人一方或双方利益损害或损失的可能性。在企业运行过程中，融资类合同、合作类合同和施工承包类合同、材料供应类合同涉及金额巨大。尤其是如果未能经过有效的法律风险评估和控制，极可能存在较大的法律风险，给双方当事人留下纠纷隐患。

并购转让中的法律风险：企业兼并涉及公司法、竞争法、税收法、知识产权法等法律法规，且操作复杂，对社会影响较大，潜在的法律风险较高。其中的一些关于特种行业的经营权转让标的大、价值评估难、转让手续繁琐、廉政风险大，虽然规范了转让程序和要求，但操作中的法律风险仍然巨大。

知识产权法律风险：知识产权是蕴涵创造力和智慧结晶的成果，其客体是一种非物质形态的特殊财产，要求相关企业管理机构给予特别关注。

人力资源管理法律风险：《劳动法》、《劳动合同法》和国务院制定的相关劳动用工行政法规及部门规章，是保护劳动者权益的法律体系。作为老牌的公路运输企业属劳动密集性企业，在人力资源管理过程各个环节中，从招聘开始，面试、录用、使用、签订劳动合同、员工的待遇问题直至员工离职这一系列流程中，都有相关的劳动法律法规的约束，企业的任何不遵守法律的行为都有可能给企业带来劳动纠纷。

法定代表人在公司经营中如何避开法律风险的雷区

法律分析法定代表人在公司经营中避开法律风险的雷区的方式是

1.根据章程决定是开股东会或者开董事会并形成书面记录；

2.法定代表人应避免违反公司法规定忠实、勤勉义务而导致赔偿责任；

3.法定代表人应避免因安全事故、消防而导致责任，落实消防设施和人员专业培训；

3.应避免企业经营非正常风险导致的经济责任，如要担保，应经股东会讨论；

企业法律顾问如何防范企业风险

企业法律顾问如何防范企业风险

企业法律顾问的一般性而言，防范风险是企业聘请法律顾问的基本动机所在，也是律师在提供法律顾问服务的基本点。那么企业法律顾问如何防范企业风险呢?一起来看看下面的文章!

其一，风险评估是有效防范风险的前提和基础。

律师在担任企业法律顾问之时，一般需要对企业进行风险评估。律师的这种评估，是基于法律规则、实务经验形成的。对企业进行法律风险评估，不能是简单地走过场，而应该设计相应的风险评估表格，经由律师谈话、资料分析甚至尽职调查等方式来测评。这种风险评估报告，内容上需要涵盖前述企业法律风险的各个方面。在风险评估的基础上，由律师出具的法律风险评估报告，应当基本能够反映企业的风险状况与应对风险的相应机制。

其二，风险警示需要呈现律师的专业特质。

不得不承认，很多律师在担任企业法律顾问的过程中，一方面对风险的认识相对有限，另一方面对风险警示的方式也显得非常随意。在风险评估报告的基础上，企业的日常经营过程中究竟有无风险、存在哪些风险，这是需要律师给出相对比较明确的答案的。

律师提出的风险警示，首先应当是基于前述的法律风险评估报告，哪些方面存在风险，存在怎样的风险，需要予以明确。比如，一些企业可能在合同管理上比较混乱，律师的风险警示就应当主要集中在合同法律风险方面;如果企业存在较大的侵犯知识产权的风险，风险警示就应当主要集中在知识产权领域。

其次，律师的风险警示，应当是基于法律、法规以及其他规范性文件的合法性和合规性审查。风险的存在，这是一个基本的共识，但对风险的认知，律师是不同于其他人的。律师应该在查阅、掌握相关法律、法规、司法解释甚至指导性案例的基础上，通过分析、识别和比对，形成具有专业水准的风险警示报告。

再次，律师的风险警示，还应该提供解决之道。对于企业家而言，之所以需要律师作为顾问，不仅仅是因为其自身法律知识的不足，也是因为希望在一些不够明确的事项和领域能够得到律师的专业意见。因此，在担任法律顾问的过程中，律师不能仅仅满足于发现问题、提出问题，而更多的是应当聚焦于解决问题。

其三，化解风险是风险防范的核心。

尽管我们在对企业的风险管理问题上，倡导以防为主，防控结合，但就企业的实际需求而言，化解风险显得更加迫切。因此，在我们看来，化解风险才是企业法律顾问的核心职能所在。从律师角度而言，化解企业经营过程中存在的风险，主要基于以下方式

(1)对不符合法定要求的事项进行及时纠正。这主要是针对企业内部的法律风险。比如，企业在用工方面不够规范，没有按时签订劳动合同，已签的劳动合同没有及时发放给劳动者;企业法定代表人、住所地、股东发生变化等应当依法及时办理变更的事项没有及时办理变更登记;企业的具体运行没有遵照公司章程的规定逐一落实等等。对于这些事项，可以在法律风险评估的基础上及时进行内部纠错以符合法定的要求。

(2)对相关事项进行补充和完善。对于企业已经施行但还不够规范、不够完善的事项进行补充和完善，也是化解风险的一种方式。比如，在很多企业，股东会、董事会从来没有会议纪要;员工管理仅仅依凭劳动合同，既没有入职、离职手续，保密协议与竞业限制协议也是只有协议没有补偿标准等。对于这些事项，一些企业可能基于不全面的理解而采取了一定的举措，但这些举措要么存在对法律、法规理解的偏差，要么就是只做了一半对这些事项的补充和完善，能够更好地彰显律师的专业知识和水准，也能更好地提升企业法治的水平，从而有效规避各类法律风险。

(3)矫正和修订有关法律文本。法律文本是律师担任法律顾问之时采行最多的工作方式。在防控风险方面，文本的矫正、修订无疑是重要的方面。律师需要对企业采行的各种合同、文书进行认真细致的分析和把关。以合同为例，企业采用的各种合同都有必要由律师进行审查和矫正。在许多的企业的合同之中，要么缺少法定的必要条款，要么其中的.有关条款本就违反法律法规的相关规定，要么其中的有关条款存在重大漏洞对于合同审核，这也是律师最为普遍的工作方式。需要指出的是，在担任企业法律顾问时，文本的审核不仅仅涉及合同，还可能涉及企业内部规章制度的制定，股东之间、公司治理过程中的各种对内对外的文本，甚至还可能涉及公司内部的各种通知、处罚等事项。

(4)以调解、仲裁、诉讼方式化解风险。以调解、仲裁、诉讼方式化解风险，律师无疑具有许多的优势。对于很多企业而言，其之所以请律师作为顾问，就是希望由律师参加调解、仲裁或者诉讼，从而解决企业存在的各种纠纷。通过纠纷解决模式，维护企业合法权益，这也是律师担任企业法律顾问的常规内容，因此，我们在此也不再展开。

做工程类法人怎么在公司章程中或相关文件中注意保护自己的权利？

公司的法定代表人是依法代表法人行使民事权利，履行民事义务的主要负责人。

根据《公司法》第一百五十条规定：“董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。”

因此，如果公司的损失是由于法定代表人违反法律、行政法规或公司章程的规定而造成的，即使法定代表人是执行公司职务的行为，在公司对外承担相关责任后，公司也有权就其损失要求法定代表人予以赔偿。

大家了解的如何化解公司章程里的风险是什么样的？欢迎评论区积极留言互动。不知道大家对于如何化解公司章程里的风险喜欢吗？你们也喜欢如何化解公司章程里的风险吗？

总结：上述内容就是小编为大家详细介绍的关于如何化解公司章程里的风险（企业公章管理风险的规避）的详细内容，希望可以帮助到大家，如需了解更多精彩内容请关注我们，如需了解更多服务，请把您的联系方式私信告知我们