集团型总部人力资源问题现在被越来越多的人熟知，可是还有很多人只知道集团型总部人力资源问题大概是个什么？它有哪些需要注意的？今天，小编就翻阅各种资料，把有关集团型总部人力资源问题的详细信息整理出来给到大家参考。如果选择集团型总部人力资源问题,要先做好目标计划，这样我们的集团型总部人力资源问题才会更加明确的进行下去，一个详细的目标计划有助于我们分析市场，规划公司发展战略，一个明确的目标计划也可以鞭策我们进步前行。

集团人力资源管理存在哪些问题，如何解决？

集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：

1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；

2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；

3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；

4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；

5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。

6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。

如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，宏景软件认为至少要实现以下管理方式的转变：

1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；

2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；

3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；

在集团人力资源管控的体系设计中，要注意哪几点？

关于集团的人力资源管理，相对于单个的有限责任公司（包括股份公司）而言，还是有一定区别的。作为集团公司，至少在集团下面会有几个或多个分支机构，甚至除了分子公司，还有所谓的“孙”公司，“玄孙”公司，多了好几个管理层面，整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对要大一些，复杂一些。人力资源管理也不例外。

一、集团人力资源部门的主要功能：

1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是为集团发展战略提供支持和服务的，并且必须紧紧围绕集团发展战略进行，方向不能有差错。

2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式，不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言，集团要求的是，集团及各下属分支机构，所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性，只是在相关的操作层面可能允许一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团统一的政策，象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核办法、培训措施等方面。但是，由于各分支机构所处的地域不同，象在北京的分子公司与在成都的分子公司，涉及到员工的各项保险，可能北京和成都两地的政策不同，那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然，即使各分子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管理制度上报集团审批，至少也应该到集团备案，这样，才能确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现的情况是，就是各下属分子机构的总经理（或负责人），往往对集团这样的要求产生抵触情绪，甚至违背或私下修改集团的政策，自行设计一套新的体系，提出最有力的理由是：集团的政策不适合我们公司的要求，难以操作。这对集团人力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么，出现这种情况，集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子公司负责人的授权问题了，如果集团已经充分授权，则依照授权原则进行管理；如果分子公司负责人违背了授权原则，则必须想办法进行纠正（地方诸侯有些是难惹的主，如何沟通和协调是这里的关键）。

3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分（同时也是集团战略中的一部分）。其中的侧重点是预算的准确性，和监控执行的力度。按照目前流行的“人力资本”理论来说，人力资本和人力成本之间应该有很大的差异，但是，在实际的操作过程中，我们到底应该是做加法还是应该做减法，应该具体问题具体分析。我们不得不承认，现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资人而言，他关注的永远是“收入-成本=利润”，作为集团人力资源负责人，加法减法应该如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法还是减法，人力成本的控制是你不能不关注的重心！从集团战略而言，一般有个近期目标，可能是三年两年的，那么，从人工成本的预算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度来考虑，否则，你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表，你得保持你的敏感性，要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。

4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要内容。集团业务需要发展，相对充足的人力资源支持是必不可少的。我们需要对集团的业务进行评估，对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才，目前到底是否能够满足集团业务的需要？如果集团需要拓展新的业务，现有的人才储备是否足够？如果需要重新储备人才，这个周期大概有多长？是否能够与业务拓展衔接上来，等等。作为集团人力资源，应该站在集团全局的高度，审视集团（含各分子公司）的人力资源匹配程度。

5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化的，甚至是无关多元化（当然也包括相关多元化）的，集团的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能：投资管理，和对下属分子公司业务管理。那么，在集团层面，当初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要求进行规划的，而一旦集团业务出现调整（包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目，开展一些新的项目），这时候，集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整，作为集团人力资源部门，前期的工作就要对新的业务进行熟悉，然后针对新的业务设计相适应的组织架构，调整原有职能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目（甚至包括分子公司的撤并），原来人员如何进行重新分配？职能如何进行重新定位？等等，都有必要思考，并有计划的推行。

在这里强调一点，就是集团人力资源部门，首先必须紧紧盯住集团业务发展的方向，及时与集团战略发展部门保持紧密联系，一定要有遇见性，提前进行各项准备工作，否则，临时性的工作过多，很难把事情安排好。

6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是，如果集团规模过小，管理不够规范的话，很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事，则当别论。

对各分子公司负责人的管理包括：人员的选拔、委派、考核和调整。我比较赞成的做法是，这些环节的工作，一定要设计一个标准的制度和流程，要有参照物。具体的操作办法这里不罗嗦。

一般而言，分子公司的负责人，在每年的年底会和集团董事会签订一个类似“责任书”的东西，包括经营业绩和管理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。

值得一说的是，就是下属各分子公司（其中最主要的是全资或控股子公司）财务负责人的委派和管理问题。很多民营企业集团，对财务管理往往是非常严格的，但是，也有操作并不成功的，这需要增加很多的审计人员，经常到下属公司查帐，生怕出现财务漏洞。

相对于集团公司的财务管理，我的个人建议是，集团的财务制度是统一的，集团应该设立一个内部银行，进行内部结算，这是一部分；另外，下属公司的财务负责人应该由集团统一招聘和委派，实行双重管理，即在行政事务上接受分支机构负责人管理，业务上直接受集团财务部门管理，并且分支机构负责人无权决定财务负责人的去留，只能由集团财务部和人力资源部综合评估后，由集团总裁裁决。

补充，分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金，应该统一由集团发放，不参与分子公司的内部分配。很多公司做不到这一点，很容易出现这样那样的问题。

二、集团人力资源部门的定位：

人力资源部门作为集团组织的职能单位之一，前面已经将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员有一个日常的人事管理外，对下属各分子公司的人力资源管理，一般不能参与到具体的事务当中去，否则下面对应的人力资源部门就成了摆设，其实也没有更多精力或条件去管得过细，或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重要。

1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。

2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。

3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。

4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。

5、同时，集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者（需要协同各分子公司负责人和分子公司人力资源负责人，重大问题需提交集团总裁决策）。

6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理中的服务者，集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务，不是高高在上的神。

简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演：教练员，监督员和裁判员（授权范围内）。

三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事项：

1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战略保持高度的一致性，不能偏离集团发展的方向，只有这样才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。

2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和协调性，也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策应该是没有矛盾，也没有任何抵触的，同时也是有利于各部门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人力资源政策都要相当的熟悉，对人力资源各管理模块有全面深入的认识。

3、集团的人力资源管理必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调，从事人力资源管理的人员，一定要熟悉集团的业务，否则，你的所谓制度和政策就可能是虚的、站不住脚的，也是没有办法推行的。

4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息一定要能够及时掌握，象国家和政府职能部门相关的政策法律出台，相关的行业信息，市场的人力资源状况，各分子机构当前的管理状况和经营状况，都要做到心里有数，否则，在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。

5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅本身要对本部门的责权做明确的界定，同时，对各相应的职能部门和分子机构都有设立明确的管理权限，按照正常程序进行授权管理。集团规模越大，授权就越需要明确，否则，遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里面要做，同时，集团人力资源部门最好能够设计一份完整的集团权责表，便于集团各职能部门和各分子机构操作，也便于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权范围内开展本部门的工作。

集团人力资源管控的有哪些挑战以及如何应对？

佐佳咨询认为：集团公司的人力资源管控面临的挑战不仅仅在于人力资源传统模块的操作技能，更多的是站在集团的高度如何在人力资源管理上与子公司形成互动，满足集团业务的扩张需求。但是，国内集团公司发展时间尚短，在跨层级的人力资源管理上还存在许多盲区，这些盲区给集团公司的发展带来更多挑战。

1、人才饥渴症

受集团业务扩张，跨地域，多元化发展，人力资源总监面临更大的人才需求压力。内部人才库一直处于空置状态，董事长手中有弹药，无将领。内部没有合适的人选，对职业经理人的使用又顾虑重重，业务发展因此受到制约。这个时候，人力资源总监成为被总裁点名最多的人，恨不得能对公司的能人进行克隆。

2、人力资源管理意识和技能的摊薄

与以往相比，人力资源管理日益受到重视，但口号多，实质少，仍有不少集团公司总部没有设立单独的人力资源部门，而是和行政、后勤等职能并在总裁办或办公室，人力资源管理没有上升到战略高度。

同时，随着分子公司数量的增多，人力资源管理资源迅速被摊薄，总部无法为分子公司提供有力的管理技能支持，各子公司管理水平参差不齐。

3、外派人员考核

集团公司通过向子公司外派管理人员，达到控制分子公司运营的目的，但实际上，外派的董事、总经理、财务经理很快就跟集团公司不是“一条心”，如何加强考核，让外派人员的行为与总部意图保持一致成为人力资源总监们思考的一个问题。如果说总经理、财务经理的外派人员的考核通过多年的摸索已经渐入佳境，那么对外派董事的考核则需要更多智慧。

4、空降兵与子弟兵的团队融合

内生式的子弟兵培养模式是众多集团公司的首选，但在进入新的业务领域或原有业务爆炸式增长的前提下，这种方式无疑成了慢牛拉快车。因此，子弟兵外还需要有空降兵，两个不同的兵种在同一个战场拼杀，相互的默契非常重要，否则集团公司的协同效应、规模经济无从谈起。但事实是不同的兵种，差异的文化，内部消耗浪费了大量的精力。

5、集团和分子公司组织能力的培养

集团公司的组织能力与单体公司有着天囊之别，产业分析、资源整合、价值发现及企业设计等能力是集团公司总部要求的组织能力，具备上述能力的集团公司才能在对子公司的管控中创造价值，然而国内大多集团公司的管理人员都脱胎于单体企业，坐着集团的位置，思维上仍然带着单体公司的色彩。对子公司来说，其组织能力的培养应遵循集团公司设立的能力发展路径，在集团公司的统一号令下做集体“广播体操”，实际上，各子公司发展组织能力的手段——培训，其资源分散在各子公司，完全没能做到在集团制定的框架下孕育成长。

解决上述问题，已经不能单纯依赖传统的人力资源解决方案，笔者整理多年的集团公司管控咨询服务案例，针对上述种种问题，提出以下应对措施：

1、建立人才梯队，为集团业务发展输送精英

集团公司人才梯队的建立不是单纯的列出后备名录，而是需要建立一个基于集团人力资源战略的完善系统，为集团业务扩张输送源源不断的新鲜血液，这个体系包括以下一些核心要素：

§ 建立后备干部选拔机制，为核心岗位尤其是经营团队建立后备，后备干部的选拔需符合预先设定的标准

§ 针对后备干部的个性化培养体系，如联合培训、岗位轮岗制度等。集团公司的轮岗需以人才产出为导向，笔者开发出梯度轮岗模型，即一横二纵三提升。依据该模型，轮岗能产生最大的效用

§ 为后备建立退出机制，对后备名单进行定期动态调整，根据后备的发展潜力及业绩表现决定是否保留或淘汰

2、人力资源管理网络化及管理标准化

提升人力资源管理战略高度，为人力资源管理赢得话语权，以及应对人力资源管理资源的摊薄，在集团公司内部建立人力资源管理网络是一种具有较强渗透力的方式，这个网络不仅包括子公司的人力资源专业管理人员，还包括子公司其他部门的人力资源联络员。通过建立人力资源管理网络，强化各级管理人员对人力资源管理的认知，并让知识经验在网络内自由流动，如此，还能进一步通过网络的力量来推行管理标准，统一操作，提升水平。

3、外派人员述职制度及360度评估

定期述职是对外派人员工作成效进行检验的有效方式，当然这还有赖于述职会的组织。述职会不是歌功颂德，也不是做政府工作报告，而是要有实实在在的经营数据和分析，就事论事，同时要把述职会设计成为经验交流和分享的平台。述职会上的提问必不可少，提问是一门需要功底的艺术，一个好的问题往往比答案更重要。

单单述职容易导致信息不对称，基于述职的评估基础尚不够客观，根据笔者的经验，将述职和360度评估相结合能够使外派人员的管理变得更加可靠、真实。

对外派董事的评价需围绕董事参与重大决策的质量，从相关方面进行考核，比如：为提出有深入见解的提议花了多少时间去理解行业；是否积极推动专业委员会对提议进行充分的思考；为构建高效董事会做了哪些努力，等等。当然，如果外派董事的职责只是代表集团公司在子公司董事会上做出表决，传递集团公司的管理意图，对其的考核则另当别论了。

4、成立经理人俱乐部，融合子弟兵和空降兵

随着外来职业经理人的加入，空降兵和子弟兵的文化融合就应提上集团公司人力资源总监的议程。经理人俱乐部这种形式为子公司经营层之间的交流营造了一种氛围，加速了文化的融合，变“拆台文化”为 “补台文化”。德隆在鼎盛期汇集了上百位职业经理人，通过经理人俱乐部完成了德隆人的改造，形成了相同的行为方式和思维习惯，这无疑为德隆在急速的行业扩张提供了团队保障。

5、通过培训中心、企业大学构建组织能力提升平台

组织能力的培养是国内集团公司规模扩张的引爆点之一，目前，通过创建学习型企业培养集团公司组织能力是一个较为宽泛的话题，实际中更多的是构建培训中心或企业大学为组织能力提升打造平台。基于培训中心整合集团公司培训资源，充分发挥规模效应，增强谈判筹码，尤其对通用类培训，其边际成本基本为零，培训中心的效用更为显现，甚至可以将培训中心发展为集团公司的利润中心。除规模效应外，培训中心还是集团公司管理变革的助推器，通用电气的克劳顿学院就为群策群力、销售解决方案等管理变革立下过汗马功劳。通过培训中心的设立，集团总部还能统一设计子公司的能力发展方向和提升路径，形成母子公司之间的能力配称和组合。

如果你是一家集团公司总部的人力资源总监,你如何看待和管理人力资源招聘与配置工作之间的关系？

招聘和配置是指公司的发展需求，根据其自身的业务战略和人才计划，寻找和雇用合适的人才，并分配到合适的位置，这就是我们通常所说的“人岗匹配”过程。那么招聘和部署的主要内容和过程是什么？

1. 通过人才盘点了解企业人员的现状

招聘和配置的首先是了解公司的当前状况和需求。通过人才盘点，您可以了解公司人才结构的当前状态。根据人才规划，您可以准确地了解哪些职位需要填补。

2. 制定详细清晰的企业招聘计划

根据企业需求，开始制定企业招聘计划。计划的内容应包括需求清单和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放计划，预算明细和人员划分等信息。

3. 开发和维护渠道，准备宣传材料

开辟更多的招聘渠道，广泛传播招聘信息。例如，遍布全国的几个主要的在线招聘网站，工作场所社交平台和大型招聘会等，并针对不同渠道设计相应的宣传材料，例如海报，展架和折叠页。

4. 收集和筛选简历，安排面试过程

统一收集所有渠道的简历，并根据工作要求进行初步筛选。通过筛选的简历进行邀请，以安排进一步的面试。这时，内部组织也应进行协调，以确保面试过程的顺利进行。

5. 跟踪采访反馈，分析和评估结果

跟进每个面试情况，从面试官那里获得适当的面试反馈，并及时调整招聘方向。同时，将评估面试的结果，并适当控制加入合适候选人的意愿，为招聘阶段做准备。

6. 确定候选人并发布录用通知

所有面试结束后，将确定候选人名单。这时，应与应聘者进行薪资谈判。双方达成共识后，将发放offer并安排入职时间。

对于采用集中管理模式的国有集团公司，人力资源管理所面临的问题有哪些，改进方向应如何控制？

存在的问题主要有：

1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。

2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。

3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。

4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。

5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。

基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景软件认为至少要实现以下管理方式的转变：

1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。

2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。

新手集团型总部人力资源问题的几个项目就为大家推荐完了，其实新手集团型总部人力资源问题并不可怕，可怕的是自己不能去克服困难，能够坚持下去等等，很多新手在集团型总部人力资源问题初期就已经坚持不下去了，这都是很多集团型总部人力资源问题新人都要面临的疑问。集团型总部人力资源问题对于现在的大城市和职场真的是这样吗？在成功的道路上总不是一帆风顺的，拥有一个好的学历为我们创造更多的可能。机会是留给那些有准备的人，不要平时觉得不重要，关键时刻却没有，千万不要让学历成为了你人生上的“绊脚石”。

总结：上述内容就是小编为大家详细介绍的关于集团型总部人力资源问题（公司人力资源问题）的详细内容，希望可以帮助到大家，如需了解更多精彩内容请关注我们，如需了解更多服务，请把您的联系方式私信告知我们